噸鋼成本緣何一降再降？

噸鋼成本緣何一降再降？

———山鋼股份萊蕪分公司煉鋼廠推行精益管理紀(jì)實

　　面對嚴峻的市場形勢，山鋼股份萊蕪分公司煉鋼廠全面推行精益管理，打響扭虧增盈生存保衛(wèi)戰(zhàn)。該廠開展“加快推進運營轉(zhuǎn)型，全面實施精益管理”活動一年多來，取得了顯著成效。2014年，該廠累計降低成本1.1億元，折合噸鋼降成本19.8元。今年1月~9月份，噸鋼成本硬碰硬又降低了17.8元。

　　此外，該廠多項煉鋼工藝取得重大突破：沿用了30多年的高拉補吹工藝被改變，一槍到底比例達到85%，自動化煉鋼使用比例達到90%以上，海工鋼、高強鋼、耐磨鋼等高端品種鋼實現(xiàn)了大批量穩(wěn)定生產(chǎn)，X80無縫鋼管通過“三桶油”聯(lián)合認證，DDQ深沖鋼夾雜物、無絮流連澆穩(wěn)定控制、碳氧積穩(wěn)定等多項指標(biāo)達到行業(yè)較好水平。

播種———讓精益深入人心

　　一項管理措施在自上而下的推行中，往往存在越往下越弱的現(xiàn)象。為避免這種衰減現(xiàn)象在精益管理中出現(xiàn)，山鋼股份萊蕪分公司煉鋼廠展開了一場以理念引領(lǐng)和工具應(yīng)用為主題、分層培養(yǎng)和交流互動相結(jié)合的全方位培訓(xùn)。

　　2014年7月8日，萊鋼（2014年8月份，原萊鋼股份及其他鋼鐵主業(yè)部分改為山鋼股份萊蕪分公司）“加快推進運營轉(zhuǎn)型，全面實施精益管理”第二次會議提出加強精益管理培訓(xùn)的要求。7月10日，萊鋼培訓(xùn)中心的老師就被請到煉鋼廠，對全廠所有科室、車間負責(zé)人和生產(chǎn)骨干進行全面培訓(xùn)。隨后，該廠又對第一批精益改善項目的負責(zé)人和班組長進行了精益管理知識培訓(xùn)。

　　在煉鋼廠，圍繞精益管理的培訓(xùn)橫到邊、縱到底。廠里有“精益大講壇”“百家講壇”，車間有“主任書記講堂”，基層班組開設(shè)了“班組課堂”，微信平臺也推出了精益“微課堂”……精益培訓(xùn)成為了職工日常的必修課。截至目前，煉鋼廠共開展精益培訓(xùn)206期，培訓(xùn)2300人次，開展各類交流論壇24次。

　　在加強培訓(xùn)的同時，一場自下而上的“十大精益管理好習(xí)慣、十大浪費惡習(xí)”辨識與票選活動在煉鋼廠職工中展開，由職工找出身邊的浪費現(xiàn)象，并提出消除浪費的措施，以票選的方式確定十大精益管理好習(xí)慣和十大浪費惡習(xí)，并制作成漫畫張貼到每個崗位。在這個過程中，職工對精益有了實實在在的感受，在參與中看到自己的行為對精益工作產(chǎn)生的影響，責(zé)任感油然而生。

耕耘———讓精益開花結(jié)果

　　山鋼股份萊蕪分公司煉鋼廠新區(qū)有4座轉(zhuǎn)爐，每個操作室與轉(zhuǎn)爐之間原來有一道玻璃墻，職工透過玻璃能直接看到轉(zhuǎn)爐生產(chǎn)現(xiàn)場?，F(xiàn)在，玻璃墻被一道厚厚的鋼板墻取代，墻上懸掛著一塊塊顯示屏，分別對應(yīng)煉鋼的關(guān)鍵控制區(qū)域，實時傳遞轉(zhuǎn)爐生產(chǎn)的各種數(shù)據(jù)和設(shè)備運行狀況。操作人員不用盯著轉(zhuǎn)爐現(xiàn)場，只需輕點鼠標(biāo)，就能完成煉鋼作業(yè)；不用直接觀察，操作卻更為精準(zhǔn)。目前，煉鋼廠的生產(chǎn)數(shù)據(jù)電腦自動采集率已達到80%以上。通過大數(shù)據(jù)分析和控制，過去的隱性問題被精確辨識，經(jīng)驗式操作轉(zhuǎn)變?yōu)閿?shù)據(jù)化管控。這種轉(zhuǎn)變，源于該廠對精益管理的系統(tǒng)運用和創(chuàng)新探索。

　　推行精益管理之初，煉鋼廠領(lǐng)導(dǎo)和各部門、車間負責(zé)人用一個多月的時間，圍繞物耗、物流、能效、環(huán)保、設(shè)備、人力6個焦點，反復(fù)論證，進行頂層設(shè)計，力求精確具體。之后，以理念引領(lǐng)、工具支撐、精準(zhǔn)操作、項目帶動為重點的一系列思路和措施陸續(xù)出臺。

　　去年底，煉鋼廠推出《2015年強企戰(zhàn)略精益管控實施方案》，今年2月份，又編制印發(fā)《再辨識、再優(yōu)化、再完善、再提高精益項目帶動實施方案》。393個精益項目涵蓋管理工作的方方面面，對每個項目的指標(biāo)現(xiàn)狀、改善目標(biāo)、預(yù)計效益、負責(zé)人做了精細解析和明確規(guī)定。

　　為確保項目落地，煉鋼廠將系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、精細化、高效化和數(shù)字化作為精益管理的軸心，將“互聯(lián)網(wǎng)+”的思維和手段運用到精益管理體系中，逐步建立和完善了八大信息化系統(tǒng)。這八大系統(tǒng)有各自的管理范疇和操作體系，但有一個共同的特點，就是通過全流程覆蓋的信息化平臺，實現(xiàn)運行數(shù)據(jù)的自動采集、傳輸、識別、判定。不論是廠領(lǐng)導(dǎo)還是科室管理人員，只要打開電腦，連接信息化平臺，轉(zhuǎn)爐、精煉、連鑄等各工序生產(chǎn)情況全部實時顯示，作業(yè)時間銜接精確到秒。大家可以隨時查詢?nèi)我粋€班組、工序在生產(chǎn)什么鋼種、什么規(guī)格，知道哪個時段的噸鋼成本是多少、爐成本是多少，還可以查看每一個速贏項目的推進和落實情況，以及哪些項目已經(jīng)結(jié)題并受到何種獎勵。

　　繼八大信息化系統(tǒng)之后，煉鋼廠又重點推進了四大精益管理方法：一是以價值流為主，系統(tǒng)辨識生產(chǎn)過程、工藝流程中的缺陷，推進過程優(yōu)化；二是以能耗橋診斷方法為主，找到影響能耗降低的關(guān)鍵點；三是以問題樹分析為主，找到問題的根本；四是以六西格瑪分析工具為主，從大量客觀數(shù)據(jù)中總結(jié)規(guī)律，尋找改善機會。在這四大方法的指導(dǎo)下，一批重點攻關(guān)項目取得重大成果。其中，轉(zhuǎn)爐終點穩(wěn)定性研究實現(xiàn)噸鋼降成本9.5元，提碳降錳工藝優(yōu)化實現(xiàn)噸鋼降成本7.04元。

生長———讓精益成為文化

　　推行精益管理，山鋼股份萊蕪分公司煉鋼廠職工熱情高漲、激情迸發(fā)，掀起了一場運用精益工具解決問題的風(fēng)暴。凡是有消耗的地方都有人琢磨怎么降低一些，凡是有產(chǎn)出的地方都有人想著怎么提高一些。一個個問題被提出來，一個個項目被申報上來，一個個工作理念被總結(jié)出來并影響著更多職工的一言一行。

　　“精益管理就是盡量減少可變因素，把能穩(wěn)定的因素堅決穩(wěn)定下來，能控制的因素堅決控制住。理念就在那里，工具就在那里，關(guān)鍵是要去做，要主動去做。” 煉鋼廠生產(chǎn)經(jīng)營科科長李強篤說。鐵水是煉鋼廠的主要生產(chǎn)原料，為降低成本，該廠在脫硫工序根據(jù)鐵水硫含量采取分級脫硫扒渣的方法，減少鐵損約30%，污泥、氧化鐵皮也都做成球入爐，噸鋼燒結(jié)礦用量由30公斤降到15公斤。

　　“掙一分錢看別人臉色，省一分錢看自己角色。”煉鋼二車間職工圍繞降本增效出主意想辦法，他們自主創(chuàng)新完成的“一槍到底+黃金三分鐘+終渣稠化”操作法年收益700萬元。

　　“項目不分大小，要用精益的眼光發(fā)現(xiàn)問題，用精益的工具解決問題。” 行車一班大班長李強說。該班組原來的兩個飲水機24小時開著，現(xiàn)在職工根據(jù)3班作息規(guī)律，在飲水機上加裝計時器，實現(xiàn)自動控制，既保證職工喝上開水，又節(jié)省了電耗。 

　　連鑄三車間2號連鑄機原來換澆次需要2個小時，機長孟憲春通過精益管理知識硬是省出來30分鐘，這30分鐘就用來點檢維護設(shè)備。“如果說企業(yè)是一列動車，我們每名職工都要做一個車輪，成為這列動車的動力源。”孟憲春說。

“日清日結(jié)”打造降本“利器”

———馬鋼車輪公司實施日成本核算管理模式

　　每天下午3點，是馬鋼集團公司計財部駐馬鋼車輪公司財務(wù)部部長黎興光一天中最忙碌的時間。他要對照馬鋼股份公司制造部的成本報表，對過去一天本公司各類產(chǎn)品日成本情況進行逐一分析，找出異常成本指標(biāo)數(shù)據(jù)產(chǎn)生的原因。借助這項工作，今年以來，馬鋼車輪公司已完成了29個產(chǎn)品的BOM（物流清單）值修訂，發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)問題2項，發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)過程異常3次，計劃成本和實際成本的平均偏差從30%降至1%。“日清日結(jié)”的管理模式正成為該公司全力推進精益運營的重要手段。

　　日成本核算是馬鋼應(yīng)對嚴峻形勢而打造的降本增效“利器”。作為各生產(chǎn)單位狠抓降本增效的“規(guī)定動作”，馬鋼車輪公司于2014年4月份推動日成本核算平臺正式上線運行。從頂層設(shè)計到制度建立，從成本分解到數(shù)據(jù)錄入，該公司生產(chǎn)、研發(fā)、設(shè)備等各職能部門全力參與，對各生產(chǎn)環(huán)節(jié)成本指標(biāo)展開全面梳理。

　　實現(xiàn)“日清日結(jié)”，必須加強生產(chǎn)的全程控制，確保成本數(shù)據(jù)實時精確。這對于工序繁雜的車輪產(chǎn)品而言，難度不小。“一件車輪出廠需要經(jīng)過幾十道工序，耗費近20天時間。”黎興光說，“由于大量數(shù)據(jù)采集需要人工錄入，在對自動化控制系統(tǒng)進行優(yōu)化完善的同時，更要增強全員的精細生產(chǎn)意識。”

　　為此，該公司出臺了日成本核算管理辦法，督促各工序職工每天按時錄入產(chǎn)量、能耗、回收料等成本數(shù)據(jù)。設(shè)備部門不斷改善計量和監(jiān)控手段，提高“日清日結(jié)”數(shù)據(jù)的完整性和精確性；財務(wù)部門對日成本的異常情況進行及時分析；研發(fā)部門根據(jù)各品種指標(biāo)數(shù)據(jù)的實際情況與計劃值對比，對BOM值提出優(yōu)化改進建議；制造部門對現(xiàn)場標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)進行監(jiān)督，確保各項工作執(zhí)行有力。

　　“從前期數(shù)據(jù)采集的情況來看，盡管個別成本指標(biāo)很‘難看’，但反映了生產(chǎn)經(jīng)營的真實情況，相比過去那種‘事后算賬’的方式，更為科學(xué)合理。”黎興光表示。通過對電耗的實時監(jiān)控，該公司僅變壓器空耗一項每月就查出十幾萬元的浪費成本，不僅為產(chǎn)品BOM值的修訂提供了依據(jù)，也為降本增效尋找到空間。

　　“日成本管理不僅是降本增效的要求，更是我們推進IRIS（國際鐵路行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)）體系建設(shè)，實現(xiàn)精益運營的前提。”黎興光說，“要實現(xiàn)馬鋼車輪公司幾千種產(chǎn)品的日成本核算，是一項巨大的系統(tǒng)工程，必須以卓越績效管理理念推動各項基礎(chǔ)管理不斷提升。但只要職工的思想轉(zhuǎn)變了，問題都將迎刃而解。”